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解构阿里系丨专访盒马CEO侯毅:“移山”之战亦是生死之战
2023-08-31 11:54:58来源: 21世纪经济报道

21世纪经济报道记者 陶力 实习生 闫硕 上海报道

侯毅在一场分享会上演讲 (采访对象供图)

按照阿里巴巴此前财报披露的计划,盒马上市的脚步已经越来越近。


(资料图片仅供参考)

八年前,这家含着“金钥匙”出生的生鲜平台长成了什么样子?答案在不断更迭。

“消费者不会在一个零售平台买齐所有产品,不存在一站式购物。一定要有让消费者印象深刻的爆款产品。”近日,盒马CEO侯毅(花名“老菜”)在接受21世纪经济报道记者专访时再次提出了爆款策略,其背后涉及内部采购、供应链、运营层面的变革。

在侯毅看来,疫情后全球经济增速放缓,消费低迷的情况下,用户的消费意愿已经明显收紧。这一次,盒马将自我革新和挑战的对象,瞄准了全球零售业巨头山姆。

他甚至在周年会上对内部直言,“这是一场生死之战,打不赢就没有未来了。”提出该目标背后,是盒马争夺国内零售业第一宝座的野心。

公开数据显示,2021年山姆全国门店数猛增至36家,2022年又开出6家新店,2023年计划再开出4家新店。截至目前,山姆在中国五个城市共拥有44家门店。

盒马将目标瞄准山姆与零售形态的冷暖起伏均有关联。过去三年,社区团购、生鲜电商等模式剩下的玩家已不多,几乎只剩残局。而传统的永辉超市、家乐福、沃尔玛等频繁陷入关店潮。

穿越多个周期之后,山姆、Costco等零售巨头在全球市场内依然屹立不倒,并且在中国市场加大了扩张步伐。而盒马八年来也尝试过多种业态,目前形成了盒马鲜生、盒马X会员店、盒马奥莱等主要业态。

侯毅一直强调,自己也在努力虚心向国际零售业前辈学习。今年以来,他频繁去欧洲、日本等市场考察零售业,深感中国市场还有很多不足。无论是与日本市场的服务还是与欧美市场的强大供应链相比,都有待完善。“或许现在我们还小,但未来一定有赶超的机会。”

价格战仅是表象

破局需要创新。今年商超行业颇为惨淡,盒马却逆势开店,速度不减。下半年,盒马动作频频,先是以“移山价”与山姆发生正面的用户争夺战,后又启动组织变革。目前,盒马“移山价”从上海已经延伸到全国15城,新一轮的商战,正在零售行业上演。

“与外部展开竞争的同时,要降下门店大部分商品的价格。”侯毅表示,盒马将以毛利率作为重要考核指标,以量贩的概念从存量市场中寻找新的增量。

对他来说,要做中国第一,就必须要变革。“关键是要有梦想,如果我不想做中国第一,现在也还过得不错。”

从线上线下业务构成来看,盒马介于商超和线上零售之间。阿里巴巴2023财年财报透露,盒马线上交易贡献超过65%GMV。

“盒马成功了就代表新零售成功了。”侯毅曾表示,目前盒马鲜生、盒马X会员店、盒马奥莱三个产品形态,都是基于不同的消费群体各自发展。

但是,价格战的前提必须是商品力和采购环节的革新,以此来压缩成本。这也是零售业商业模式、供应链体系、会员生态全面竞争的开始。

“这么多年我们重点建立了产品研发中心、采购体系和物流供应链。这三大体系可以支持多业态的发展。”侯毅表示。“中产阶级的消费品牌”定位是盒马的明显标签,但当前则面临山姆的全方位竞争。

山姆在国内的前置仓发展速度很快,是因为它也采用了很多互联网技术和社区营销模式。因此,留给盒马的时间并不多。“山姆这个业态是美国的商品类与中国的互联网技术结合,它是一个新零售,盒马也是新零售,如果我们竞争不过山姆,就意味着消费者未来会选择别人,而不是我们。”侯毅坚决认为,这个全国范围内的竞争不是一天两天,是长期的竞争。

与其他前置仓平台相比,山姆为什么能盈利?第一是因为山姆本身的品牌影响力,其自有品牌带来的用户黏度;第二是其客单价很高,相较于其他平台几十元的客单价,山姆客单价都在一两百元左右。因此,其物流成本降下来后,盈利也相对容易。

“盒马鲜生通过开店,就基本覆盖到了城市里,再单独做前置仓就没有意义了。我们的优势还是拼价格。”侯毅坦言,盒马要把价格打下来,也很痛苦。从8月上旬开始,盒马内部启动了组织变革,核心是盒马鲜生全面转型折扣店模式。

爆品+折扣店逻辑

数字化是包括盒马在内的许多零售商高度重视的,对零售业发展有着一定的推动作用。但是数字化仅仅解决零售的效率问题和服务问题,解决不了零售的本质问题。

眼下,零售业最需要解决的是商品力的问题,如何通过商品开发和自有品牌实现商业革命?

与海外市场相比,中国的折扣市场具有一定的特殊性。由于国内电商高度发达,大部分快消品的线下消费,面临着电商的价格和效率的挑战。但是,生鲜、休闲食品、酒水饮料等品类却在线下具备比电商更高的流通效率。

现阶段,国内市场所处的环境,与折扣业态在日本诞生和发展时的宏观经济背景有许多相似之处,可以说折扣行业正迎来发展契机。

侯毅认为,折扣零售店是一种经营形式,不是一种业态。折扣店反映出的还是商品的差异化,通过优质供应链将商品采购价格做到最低。这对于中国零售市场来说,是极其欠缺的。

尤其是2023年以来,多家中国零售企业出现经营困境,除了受全球经济形势影响因素之外,零售业本身的变革更是迫在眉睫。

在侯毅看来,零售行业折扣化是赢得竞争的方法。折扣化不是便宜化,不是简单的低价。“折扣店的核心由三个因素决定,第一是差异化的产品运作,就像各家一直比拼的网红产品;第二是通过垂直供应链,全部从厂家直接进货,把成本做到极致;第三个是极致的运营成本。”

某种程度来看,山姆自有品牌的爆款商品也是一种“折扣”模式,也是其最核心的竞争力。

组织架构方面,盒马全面展开折扣店模式之后,原有的自有品牌团队、大进口团队与品类采购三个团队进行合并。从采购模式上看,盒马将以自有平台采购为主,然后逐步壮大,从而放弃KA(传统卖场以大客户为主导的)模式。

“过去,大卖场不是赚消费者的钱,是赚商家的钱,所以商品越多越好,不管你好不好,只要你进来,我先把你这份钱收了再说。从而把商品的成本推高了,另外一些代理渠道的价格相比KA要低出20-30个点。”侯毅预计在放弃KA模式采取直采之后,盒马的商品价格还能进一步压缩。

未来的零售时代,一定是打造爆品的时代,而不是仅仅比拼SKU(商品数量)。由此,才能借此建立用户心智和粘度,并具备差异化。

因此,侯毅给本地化运营团队预留了一定的价格空间。“营运体系是要解决本地化的市场预测、市场计划、市场定价,所以营运体系主要工作不是门店的营运管理,而是建立本地化的示范性问题,促使总部来定价。你看打价格战,其实最后毛利率还能上升。”

他坚决摒弃了采购定价的旧有模式,而是由营运定价,从而倒逼采购价格降低。“像Costco、山姆都是国际化的采购能力,我们现在也是国际化的。所以,我们可以真正意义上与它们同台竞争,以全球的供应链做中国市场。今天与山姆、Costco的竞争,是与世界最厉害的零售集团竞争。”

对于盒马来说,这是一场持久战,也是中国零售企业参与国际顶尖零售企业竞争的机会。

零售业蜕变与新生

今年上半年,侯毅花了两三个月去全球市场走了一圈,也与英国、法国、瑞士、德国、日本、美国的同行进行交流。

放眼全世界,为什么电商依然竞争不过零售业?侯毅发现,全世界所有的零售业,基本都以自有品牌为主,一般占60%-70%的比例,最低的也有近一半占比。

究其原因,自有品牌在零售领域解决了两个问题,一是降低了成本,从采购层面全球化整合;二是打造了商品差异化能力,躲开了同质化竞争的困境。

“所以,中国零售业也需要在这条路上走,还好国内我们是唯一一家,一旦我们成功,那就是一个超级蓝海市场。”侯毅希望,借着跟山姆的充分竞争来促使盒马变革。

过去多年,中国消费市场主导的数字化,包括各种小程序、客户端、社区团购等各种渠道,都是为了销售方法、管理能力的提升,它解决了效率的提升问题,但归根结底解决不了客户价值的问题。

“做线下市场,怎么做到让消费者来?不是让他们试吃或者是看你的漂亮装修,来的理由就是在这个地方买的东西最便宜,最独特。”侯毅相信,打造爆品,目的就是火爆到你记住它。

成本与价格下降的同时,盒马如何盈利?侯毅将毛利额作为重要考核指标,而不是把毛利率作为考核指标。“毛利额作为考核指标,我只要规模翻两番,毛利率降一半,就能做到一样的利润。”

今年以来,盒马已经在全国开了超过20家新店,开店速度猛增。除了在上海地区不断开拓新门店,还在筹备新业态。据悉,国庆前后,盒马位于上海长宁区龙之梦的全新“黑标店”也将面世。

经济复苏期,正是折扣商店发展的大好时机。这在零售业极度发达的欧美市场已经有所验证。2021年,德国折扣店市场率35%,英国则是25%。日本平成30年,只有两种业态在快速增长,便利店和低价格零售业。平成时代日本低价零售的发展历程中,成长出一种新的、爆发式增长的低价格零售业,即业务超市,靠低价格和专业品质取胜。而折扣店就是低价格零售的典型代表之一。

近年来,世界领先的零售企业纷纷开拓中国市场。不少零售企业也推出了“线下+线上”的服务模式,这种基于中国互联网发展的创新,也从侧面反映出中国零售的发展条件和基础已经走在了世界前列。

只不过,眼下对于国内的零售平台来说,却在经历一个至暗时刻。以永辉超市为例,其2023年上半年业绩预报显示,公司预计上半年扭亏为盈,归母净利润约为3.9亿元,同比增长5亿元。这是永辉在经历两年多的连续亏损后,第一次重现盈利。只不过,成功扭亏背后,永辉超市在第二季度再次陷入亏损。

而巅峰时期曾在中国拥有321家门店的家乐福,在2022年关闭门店58家,2023年第一季度继续关闭31家门店。目前,家乐福在中国的门店仅剩114家。

上述旧有的零售形态正在被颠覆。欧睿咨询数据显示,中国主流的线下零售业态中,对比四年前,仅有仓储式会员店的收入维持增长,且增幅接近20%。在2022年,这一业态在中国的销售额也从四年前的18亿美元增长了一倍多,达到37亿美元。

机遇来临的同时,也面临挑战。侯毅心态平和地把自己比作小学生,一直不断在比学赶超。而折扣店是对全超市、全大卖场的彻底改变,也是中国零售企业改变自身的重要节点。无疑,这也是考验中国零售企业内功的持久战。

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